袁晓辉：那么，肯，你对创新导向团队或组织的领导者有什么建议吗？肯尼斯：是的，我当然同意乔尔关于激励的观点。我认为激励机制是一个非常有趣的讨论点。例如，类似于乔尔所说的，当你向某个会议投稿时，也像你申请科研资金一样，会有一个评审小组来审查你的提案，决定是否给予资助。通常来说，评审小组里越多的人同意这是一个好主意，你就越有可能获得资助。如果有共识，所有人都认为这个项目应该资助，那么它就会获得资助。但这是一个显而易见的问题，因为，难道世界上最有趣的想法不是那些与专家们不一致的想法吗？如果专家们全都同意，那肯定就是现状，因为大家已经知道了那些内容。当人们开始对某些事情意见不一致时，尤其是在最前沿的工作上，事情才会变得有趣。我们并不总是知道接下来会发生什么。有些人觉得这是个好主意，而有些人不确定。当然，并不是说异议总是好的，有时候那些反对的两个人可能是对的，这确实是个糟糕的主意。但我想说的是，有时候能够引发异议实际上是一件好事。前沿研究就是这样，当激励机制建立在共识的基础上时，往往会把事情推向现状，重复我们已经知道的内容，而这些通常不太有趣。所以，我认同的是，激励机制有这个问题。不过，当我们谈论如何运行一个研究机构时，这有些不同，因为这不一定是向某个外部机构申请资助，而是你在管理自己团队的人，这些人向你汇报，而你需要告诉他们应该做什么或怎么做。这就不需要一个评审委员会来决定了，因为你是这个团队的负责人。在这种情况下，还有一个重要的因素，就是你需要建立一种鼓励讨论有趣问题的文化。这和激励机制有些不同，但同样重要。在我们的文化中，我们似乎对谈论"有趣性"感到非常害怕。普遍来说，一切似乎都必须是客观的。比如说，如果你有一个新的 AI 算法，你拿去给经理看，他们可能会说，"看看它的性能如何，比我们之前的尝试更好的吗？如果是，那就很好，如果不是，那我们换个方向吧。"但没有人讨论它是否有趣——不管性能好坏，它都可能是有趣的，这一点与性能是独立存在的。很多新想法在刚出现时，性能并不一定优于现有的最前沿技术，但这正是颠覆的来源。新想法就像婴儿一样，需要成长——它们还未成熟。我们如何评价这些想法，除非我们能讨论它们为什么有趣？而我们并不擅长讨论有趣性，因为我们对此感到害怕，这又是一个所谓的"安全感的依赖"问题。我们害怕这种主观性，担心会被欺骗。比如说，我们有一个员工，他可能是个很会说话的人，他能把事情说得很好，像在做广告一样，把想法推销给别人，结果并不是客观上的优秀，而是他用人格魅力蒙骗了我，这可能会带来浪费时间的坏结果。但我认为，这只是源于恐惧而已。没有什么是保证一定成功的，这正是创新的特点——需要冒险。如果我雇用某个人，却害怕他的想法，那根本没有意义。我雇用他/她，不就是因为我想了解他/她觉得有趣的东西吗？当然，我并不是说应该完全无条件信任某个员工的所有想法，也不是说员工可以理所当然地要求资助自己的项目，然后就没有讨论的余地了。我认为他们需要解释为什么这个想法有趣。但我想说的是，我们的文化目前倾向于不去讨论这些问题，认为这些讨论不算是正式的、合法的讨论，因为它们是主观的、空泛的。因此我们会回到性能曲线上，"做个实验，看看它是否值得，如果值得，我就会批准你去做。"但我们不去讨论这个事情到底为什么有趣。所以，如果我有一个研究机构，我希望从头开始建立一种文化，大家可以讨论什么是有趣的，我们学习如何进行这样的讨论。这并不是一件简单的事情，不是说"我感觉很兴奋，所以这个事情很有趣"就可以了，而是要解释它为什么能开启一个全新的世界。这就像探险，我们刚刚发现了一块新大陆。为什么这块大陆值得探索？因为那里有很多可能性。我不知道这块大陆上有什么，但我可以解释为什么值得去探索。我们不会因为缺少明确的证据去证明那些有用的东西，而直接掉头走掉。我们应该去探索这个新大陆，就像当初发现北美洲一样，即使我不知道那里会有什么。所以，我如何解释我现在的某个想法，为什么它能够打开一个全新的可能性大陆，或者一个新的游乐场？这类讨论我们往往不够自信，我们也不信任他人能够进行这种讨论。但我相信，如果创新组织能够进行这样的讨论，并且与很多有资格的同行一起认真讨论，事情将会发生变化。